Jako člen týmu Kimberly-Clark jste naším nejdůležitějším aktivem, a proto je bezpečnost v našich výrobních závodech a distribučních centrech prvořadá.

Každé zranění – bez ohledu na to, jakého je rozsahu – znamená příliš mnoho.

S ohledem na tuto skutečnost jsme na začátku roku 2020 zahájili iniciativu pro transformaci životního prostředí a bezpečnosti, což je program, jehož cílem je zvýšit do roku 2022 všechny závody na ještě vyšší úroveň bezpečnostních kritérií.

Říkáme-li úroveň 3, znamená to, že každý nese odpovědnost zašest bezpečnostních pravidel vedení společnosti Kimberly-Clark – i když to znamená uzavření výrobní linky.

Je to způsob myšlení, odpovědnost a způsob života, aby bylo zajištěno, že všichni členové týmu jsou každý den v bezpečí, ztělesňují hodnoty společnosti Kimberly-Clark, kterými jsou péče, odpovědnost a jednání.

Výrobní závod společnosti Kimberly-Clark v izraelském městě Afula je příkladem této strategie.

Během posledních dvou let tým Afula zaznamenal zvýšení výkonu v oblasti bezpečnosti a jeho míra incidentů se snížila, což odráží vlastnictví, které každý člen týmu přebírá při ochraně sebe a svých kolegů před újmou.

Plán pro bezpečnost

Na začátku roku 2020 se tým závodu Afula spolu se všemi ostatními výrobními a distribučními závody společnosti Kimberly-Clark vydal na cestu dosažení vyspělosti v oblasti bezpečnosti se třemi cíli: zlepšování myšlení, chování a schopností vedoucích a zaměstnanců; snižování rizik a tolerance rizik; a usnadňování neustálého zlepšování prostřednictvím systémů a zapojení zaměstnanců.

Za méně než dva roky výrobní závod již překročil úroveň 3.

Nebyl to snadný začátek. „Do tohoto okamžiku prošel závod několika změnami, včetně snížení počtu pracovníků a instalace nových výrobních kapacit,“ řekl Amir Berman, manažer závodu Afula. „A i když je bezpečnost nutností 24 hodin denně, nebyl to pro tým vždy hlavní cíl.“

Změna podstaty a myšlení

Pomáhat týmu 140 zaměstnanců změnit myšlení a chování a zlepšit schopnosti je náročný úkol a Amir věděl, že musí nastavit tón.

„Jako vedoucí se snadno necháte rozptýlit, protože se často tolik soustředíte na výsledky,“ řekl Amir. „Věděl jsem, že změna musí začít u mě. Potřeboval jsem přijmout odpovědnost za bezpečnost.“

To začalo implementací tzv. Leader Standard Work (LSW), sady kontrolních bodů, které zajišťují, že vše funguje bezpečně a podle standardů. LSW také zahrnuje zjištění příležitostí k  zapojení zaměstnanců, vedení příkladem a předvádění každodenních rozhodnutí, která mají bezpečnost na prvním místě.

„Jediným způsobem, jak toho dosáhnout, bylo vybudovat důvěru a zajistit, aby každý manažer převzal odpovědnost za svou vyspělost, aby se zavázal k úspěchu,“ řekl Meir Pinto, vedoucí pro ochranu životního prostředí, zdraví a bezpečnosti.

Bylo to jednodušší říci, než udělat, zejména na začátku roku 2020, kdy se svět vypořádával s hnutím sociální spravedlnosti a nebývalou globální pandemii. Budování důvěry muselo začít tím, že jsme se pustili do rozhovoru.

„Modelování rolí je klíčové,“ řekl Amir. „Nemůžu požádat svůj tým, aby dodržoval pravidla, pokud je sám nedodržuji. Potřebovali vidět, že bezpečnost je vždy na prvním místě a je třeba ji konzistentně dodržovat.“

Amir a Meir se zapojili do každodenního LSW, což zahrnovalo pozorování týmu při práci, rozhovor s nimi o třech bezpečnostních povinnostech společnosti Kimberly-Clark – vidět, přijmout odpovědnost a řešit bezpečnost a požádat je, aby identifikovali rizika na svých pracovištích. Vrcholem bylo řešit obavy akcí.

„Potřebovali jsme projevit péči a jednat rychle, abychom odstranili bezpečnostní rizika a mezery, aby tým mohl vidět vedoucí pracovníky okamžitě řešit problémy, které se objeví,“ řekl Amir. „Dokázalo jim to, že to, co říkáme, myslíme vážně.“

Povědomí vede k jednání

Vedoucí zařízení zavedli třívrstvý proces s cílem maximalizovat odpovědnost za bezpečnost.

První vrstvou bylo budování kapacit, ve kterých se zaměstnanci více seznámili s bezpečnostními požadavky a očekáváními spojenými s místními regulačními požadavky a interními standardy společnosti Kimberly-Clark.

Druhým bylo mapování mezer, kde tým vyhodnotil, jaké požadavky konzistentně splnil a které oblasti potřeboval zlepšit. Meir uvedl, že tato část je „velkou výhodou metodologie modelu vyspělosti.

„Samotné provedení sebehodnocení a proces mapování nedostatků nás vedly k většímu soustředění a vytvoření plánu zlepšení na základě toho, co jsme zjistili,“ řekl. „Dokázali jsme vytvořit plán na odstranění nedostatků v rizicích a proces, který je udržuje uzavřený.“

Třetí vrstva zapojila zaměstnance tak, aby identifikovali bezpečnostní řešení a způsoby práce. To znamenalo jejich zapojení a propojení s proaktivními bezpečnostními aktivitami, jako jsou každodenní rozhovory na pracovišti, řešení problémů prostřednictvím čtyř kroků, účast v bezpečnostních výborech a sdílení pozorování a obav. Také delegovali rozhodování, aby se zaměstnanci mohli poučit a aktivně převzít odpovědnost za sebe navzájem a za celý proces.  

Nakonec byl úspěch v Afule postaven na důvěře a odpovědnosti.

„Bezpečnost musí být na prvním místě, takže pokud musíme zastavit linku, uděláme to. Neděláme kompromisy,“ řekl Amir. „Tento způsob uvažování podporuje větší povědomí a efektivitu a v konečném důsledku lepší výsledky. Staráme se o naše nejdůležitější aktiva, která – naši zaměstnanci mají.“