Como miembro del equipo de Kimberly-Clark, usted es nuestro activo más importante, y es por eso que la seguridad es primordial en nuestras instalaciones de fabricación y centros de distribución.

Cualquier lesión–, independientemente de cuán leve – sea, es demasiado.

Con esto en mente, lanzamos la Iniciativa de Transformación Ambiental y de Seguridad a principios de 2020, un programa para elevar todas las instalaciones a un estándar aún más alto de criterios de seguridad para 2022.

Llamado Nivel 3, significa que todos son responsables de las seis exigencias de seguridad de liderazgo de Kimberly-Clark, – incluso si significa cerrar la línea de producción.

Es una mentalidad, una responsabilidad y una forma de vida garantizar que todos los miembros del equipo estén seguros todos los días, personificando los valores de Kimberly-Clark de cuidado, responsabilidad y acción.

La planta de fabricación de Kimberly-Clark en Afula, Israel, ejemplifica esta estrategia.

Durante los últimos dos años, el equipo de Afula ha visto un aumento en su desempeño en seguridad y su tasa de incidentes es – un reflejo de la propiedad que cada miembro del equipo asume para protegerse a sí mismo y a sus colegas de los daños.

Una hoja de ruta hacia la seguridad

A principios de 2020, el equipo de Afula, junto con todos los demás centros de fabricación y distribución de Kimberly-Clark, se embarcó en un viaje de desarrollo de seguridad con tres objetivos: mejorar la mentalidad, los comportamientos y las capacidades de los líderes y los empleados; reducir el riesgo y la tolerancia al riesgo; y facilitar la mejora continua a través de los sistemas y el compromiso de los empleados.

En menos de dos años, la planta de fabricación ya ha superado la calificación de nivel 3.

No fue un comienzo fácil. “La instalación había experimentado varios cambios hasta este momento, incluida una reducción de la fuerza laboral y la instalación de nuevas capacidades de producción, dijo el gerente de planta de Afula, Amir Berman. “Y si bien la seguridad es una necesidad las 24 horas del día, los 7 días de la semana, no siempre fue el enfoque principal del equipo.

Cambio de corazones y mentes

Ayudar a un equipo de 140 empleados a cambiar sus mentalidades y comportamientos y mejorar sus capacidades es una tarea desafiante, y Amir sabía que tenía que sentar las pautas.

“Como líder, es fácil distraerse porque a menudo estás muy enfocado en los resultados , dijo Amir. “Sabía que el cambio tenía que comenzar conmigo. Necesitaba ser responsable de la seguridad .

Eso comenzó implementando lo que se conoce como trabajo estándar del líder (Leader Standard Work, LSW), un conjunto de puntos de control para garantizar que las cosas funcionen de manera segura y de acuerdo con el estándar. LSW también incluye identificar oportunidades para interactuar  con los empleados, liderar con el ejemplo y demostrar decisiones diarias para priorizar la seguridad.

“La única manera de hacerlo fue generar confianza y garantizar que cada gerente se apropiara del camino de la madurez para que estuvieran comprometidos con el éxito , dijo Meir Pinto, la líder de salud y seguridad ambiental del sitio.

Esto fue más fácil de decir que de hacer, especialmente a principios de 2020, cuando el mundo estaba considerando un movimiento de justicia social y una pandemia global sin precedentes. Infundir confianza tenía que comenzar al predicar con el ejemplo.

“El modelo a seguir es clave , dijo Amir. “No puedo pedirle a mi equipo que siga las reglas si no las sigo yo mismo. Necesitaban ver que la seguridad siempre es una prioridad y que debía ser consistente .

Amir y Meir participaron en LSW diarios, que implicaban observar al equipo en el trabajo, hablar con ellos sobre las tres obligaciones de seguridad de Kimberly-Clark – de ver, poseer y resolver la seguridad, y pedirles que identificaran los riesgos en sus estaciones de trabajo. El pináculo era abordar sus inquietudes con acción.

“Necesitábamos demostrar cuidado y actuar rápidamente para eliminar los peligros y las brechas de seguridad para que el equipo pudiera ver a los líderes abordar de inmediato los problemas que surgen , dijo Amir. “Les mostró que tomamos en serio lo que decimos.

La concientización conduce a la acción

Los líderes de las instalaciones implementaron un proceso de tres fases para maximizar la propiedad de la seguridad.

La primera fase fue el desarrollo de capacidades, en el que los empleados se familiarizaron más con los requisitos y las expectativas de seguridad asociados con los requisitos normativos locales y los estándares internosde Kimberly-Clark.

La segunda fue trazar las brechas, donde el equipo evaluó qué requisitos cumplieron de manera consistente y qué áreas necesitaban mejorar. Esta parte es la “gran ventaja de la metodología del modelo de desarrollo, dijo Meir.

“La ejecución misma de la autoevaluación y el proceso de mapeo de brechas nos hizo estar más enfocados y crear un plan de mejora basado en los hallazgos que descubrimos , dijo. “Pudimos crear un plan para cerrar las brechas de riesgo y un proceso para mantenerlas cerradas .

La tercera fase fue involucrar a los empleados para identificar soluciones de seguridad y formas de trabajar. Esto significó involucrarlos y conectarlos con actividades de seguridad proactivas, como conversaciones diarias en la planta, resolución de problemas de cuatro pasos, participación en comités de seguridad y compartir observaciones e inquietudes. También delegaron la toma de decisiones para que los empleados pudieran aprender y asumir proactivamente la responsabilidad mutua y del proceso.  

Al final, el éxito de Afula se basó en la confianza y la propiedad.

“La seguridad debe ser lo primero, así que si necesitamos detener la línea de producción, lo hacemos. No escatimamos esfuerzos , dijo Amir. “Esta mentalidad impulsa una mayor conciencia y eficiencia y, en última instancia, mejores resultados. Nos ocupamos de nuestro valor más importante – nuestros empleados.