Là một thành viên trong nhóm của Kimberly-Clark, bạn là tài sản quan trọng nhất của chúng tôi và đó là lý do tại sao an toàn là điều tối quan trọng trong các cơ sở sản xuất và trung tâm phân phối của chúng ta.

Bất kỳ chấn thương – nào dù nhỏ đến đâu – cũng là một vấn đề quá lớn.

Với suy nghĩ này, chúng tôi đã khởi động Sáng kiến Chuyển đổi Môi trường và An toàn vào đầu năm 2020, một chương trình nâng tiêu chuẩn an toàn cao các tất cả cơ sở lên cao hơn nữa vào năm 2022.

Được gọi là Cấp độ 3, điều đó có nghĩa là mọi người đều phải tự chịutrách nhiệm với sáu yêu cầu an toàn lãnh đạo của Kimberly-Clark – ngay cả khi điều đó có nghĩa là ngừng dây chuyền sản xuất.

Đó là một tư duy, trách nhiệm và cách sống để đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong nhóm đều an toàn mỗi ngày, thể hiện các giá trị của Kimberly-Clark là quan tâm, làm chủ và hành động.

Cơ sở sản xuất của Kimberly-Clark tại Afula, Israel là ví dụ điển hình cho chiến lược này.

Trong hai năm qua, nhóm Afula đã chứng kiến hiệu suất an toàn tăng lên và tỷ lệ sự cố giảm xuống – cho thấy sự làm chủ của mỗi thành viên trong nhóm với việc bảo vệ bản thân và đồng nghiệp được tôn trọng.

Lộ trình An toàn

Vào đầu năm 2020, nhóm Afula, cùng với tất cả các cơ sở sản xuất và phân phối khác của Kimberly-Clark, đã bắt đầu hành trình trưởng thành phát triển về an toàn với ba mục tiêu: cải thiện tư duy, hành vi và năng lực của lãnh đạo và nhân viên; giảm rủi ro và chấp nhận rủi ro; và tạo điều kiện cải thiện liên tục thông qua các hệ thống và sự tham gia của nhân viên.

Trong chưa đầy hai năm, cơ sở sản xuất đã vượt qua xếp hạng Cấp 3.

Đó không phải là một khởi đầu dễ dàng. “Cho đến thời điểm này, cơ sở đã trải qua một số thay đổi, bao gồm việc cắt giảm lực lượng lao động và sử dụng năng lực sản xuất mới”, Amir Berman, giám đốc nhà máy Afula cho biết. “Và mặc dù an toàn là điều cần thiết 24/7, nhưng đó không phải lúc nào cũng là trọng tâm chính của nhóm.”

Thay đổi trái tim và lý trí

Giúp một nhóm gồm 140 nhân viên thay đổi tư duy và hành vi của họ và cải thiện khả năng của họ là một nhiệm vụ đầy thách thức và Amir biết rằng ông phải thiết lập tinh thần chung.

“Là một nhà lãnh đạo, bạn rất dễ bị phân tâm vì bạn thường quá tập trung vào kết quả,” ông Amir nói. “Tôi biết sự thay đổi phải bắt đầu từ tôi. Tôi cần có sự an toàn.”

Điều đó bắt đầu bằng cách thực hiện những gì được gọi là Công việc tiêu chuẩn của lãnh đạo (LSW), một tập hợp các điểm kiểm tra để đảm bảo rằng mọi thứ đang hoạt động an toàn và theo tiêu chuẩn. LSW cũng bao gồm việc xác định các cơ hội để gắn  kết với nhân viên, làm gương và thể hiện các quyết định hàng ngày để đặt an toàn lên hàng đầu.

“Cách duy nhất để làm điều này là xây dựng lòng tin và đảm bảo rằng tất cả những người quản lý đều làm chủ hành trình phát triển để họ cam kết thành công,” Meir Pinto, lãnh đạo về an toàn và sức khỏe môi trường của cơ sở cho biết.

Nói thì dễ hơn làm, đặc biệt là vào đầu năm 2020, khi thế giới đang diễn ra một phong trào công bằng xã hội và một đại dịch toàn cầu chưa từng có. Xây dựng lòng tin phải bắt đầu bằng cách biến lời nói thành hành động.

“Mô hình hóa vai trò là chìa khóa”, ông Amir nói. “Tôi không thể yêu cầu nhóm của mình tuân thủ các quy tắc nếu bản thân tôi không tuân thủ các quy tắc đó. Họ cần thấy rằng an toàn luôn là ưu tiên hàng đầu và cần phải có sự nhất quán.”

Amir và Meir đều tham gia vào LSW hàng ngày, bao gồm quan sát nhóm tại nơi làm việc, nói chuyện với họ về ba nghĩa vụ an toàn của Kimberly-Clark để xem, chịu trách và giải quyết vấn đề an toàn, đồng thời yêu cầu họ xác định rủi ro tại nơi làm việc của mình. Cách tốt nhất là giải quyết các mối quan ngại của họ bằng hành động.

“chúng tôi cần thể hiện sự quan tâm và hành động nhanh chóng để loại bỏ các mối nguy hiểm và khoảng cách an toàn để nhóm có thể thấy các nhà lãnh đạo giải quyết ngay lập tức các vấn đề phát sinh”, ông Amir cho biết. “Điều đó cho họ thấy rằng điều chúng tôi muốn thể hiện chính là những gì chúng tôi nói.”

Nhận thức dẫn đến hành động

Các lãnh đạo cơ sở đã thực hiện quy trình ba lớp để tối đa hóa làm chủ sự an toàn.

Lớp đầu tiên là xây dựng năng lực, trong đó nhân viên trở nên quen thuộc hơn với các yêu cầu và kỳ vọng về an toàn liên quan đến các yêu cầu quản lý của địa phương và các tiêu chuẩn nội bộ của Kimberly-Clark.

Thứ hai là lập bản đồ khoảng cách, trong đó nhóm đánh giá những yêu cầu họ đáp ứng nhất quán và lĩnh vực nào cần cải thiện. Phần này là “lợi thế lớn” của phương pháp mô hình phát triển, ông Meir cho biết.

“Việc thực hiện tự đánh giá và quy trình lập sơ đồ khoảng cách đã khiến chúng tôi tập trung hơn và xây dựng một kế hoạch cải thiện dựa trên những điều mà chúng tôi đã phát hiện ra”, ông nói. “Chúng tôi đã có thể tạo ra một kế hoạch để thu hẹp khoảng cách về rủi ro và một quy trình để giữ cho khoảng cách đó được thu hẹp.”

Lớp thứ ba thu hút nhân viên xác định các giải pháp an toàn và cách làm việc. Điều này có nghĩa là bao gồm và kết nối họ với các hoạt động an toàn chủ động như trò chuyện nhanh hàng ngày, giải quyết vấn đề bốn bước, tham gia vào các ủy ban an toàn và chia sẻ những điều quan sát được và mối quan tâm. Họ cũng ủy quyền ra quyết định cho nhân viên để họ có thể học hỏi và chủ động chịu trách nhiệm lẫn nhau và về quy trình.  

Cuối cùng, thành công của Afula được xây dựng dựa trên sự tin tưởng và làm chủ.

“An toàn phải được đặt lên hàng đầu, vì vậy nếu chúng tôi cần dừng dây chuyền, chúng tôi phải làm điều đó. Chúng tôi không làm qua loa”, Amir nói. “Tư duy này thúc đẩy nhận thức và hiệu quả cao hơn, và cuối cùng là kết quả tốt hơn. Chúng tôi chăm sóc tài sản quan trọng nhất của chúng tôi – đó lànhân viên.”