“אתה לא תאהב את מה שיש לי להגיד, אבל אתה צריך לדעת את זה.”
עבור אנשים מסוימים, מילים אלה עשויות להיות אזהרה לא רצויה. אבל עבור ג'וש הורטון, הן סימן שהדברים נמצאים במסלולם. כמנהיג סביבה, בטיחות וגהות (EHS) במתקן הייצור של Kimberly-Clark בקורינת', מיסיסיפי, הורטון אחראי לבטיחותם ולרווחתם של 320 עובדי המתקן, וסימן מרכזי להצלחה הוא לראות את העובדים מועצמים להשמיע את חששותיהם אם הם מזהים סיכון בטיחות פוטנציאלי. העצמה זו היא חלק בלתי נפרד מהמטרה של Kimberly-Clark, טיפול טוב יותר לעולם טוב יותר.
דאגה לקהילה וזה לזה
ערך האכפתיות של Kimberly-Clark מעודד את העובדים לדאוג לא רק זה לזה, אלא גם לקהילות שבהן הם חיים ועובדים. בנוסף, הוא מעודד אותם להשמיע את קולם ולשאת באחריות על מעשיהם. תרבות זו היא קריטית בכל הנוגע לשמירה על הבטיחות של כולם.
בעוד שסיכון בטיחותי במקומות עבודה מסוימים עשוי שלא להוות חשש 24/7, התרבות של Kimberly-Clark מתמקדת בתקני בטיחות גבוהים, שבמסגרתה כל פציעה – ללא קשר לחומרה – היא פציעה אחת יותר מדי.
אפס אירועי בטיחות היא מטרה שאפתנית, אך מוקדם יותר השנה, המתקן של Kimberly-Clark בקורינת' הפך אותה שוב למציאות, כאשר המתקן חגג מיליון שעות ללא פציעות במשך שלוש שנים רצופות.
“דיברנו על בטיחות ללא הפסקה לאורך השנים, אבל צריך פריצת דרך כדי להגיע לרמה כזאת של שעות בטוחות”, אמר וינס אוברהולט, מנהל המתקן בקורינת'.
הרבה עבודת צוות ומחויבות לשיפור מתמיד הובילו להישג זה, הדגיש אוברהולט, ותחזוקתו דורשת תשומת לב וריכוז מתמשכים בכל יום.
הדרך לבטיחות: פעולה ושקיפות
כדי לשפר את ביצועי הבטיחות ברחבי החברה, צוות ה-EHS של Kimberly-Clark השיק מסגרת טרנספורמטיבית לתמיכה במתקני הייצור וההפצה שלו.
מסגרת זו, שהושקה בסוף 2018, סיפקה מפת דרכים לבשלות שנועדה לענות על שלוש מטרות ליבה: 1) לשפר את דפוסי החשיבה, ההתנהגויות והיכולות של המנהיגים והעובדים; 2) להפחית את הסיכון ואת הסובלנות לסיכון; ו-3) לאפשר מערכות ניהול יעילות כדי לבסס שיפור מתמיד תוך העסקת כוח עבודה רחב יותר.
כאשר צוות EHS הוציא קריאה לאתרים לבחון וללטש את המודל, צוות קורינת' קפץ על ההזדמנות להרים את ביצועי הבטיחות שלו לשלב הבא.
“אימצנו את הגישה זו ל-EHS ורצינו להשפיע לאורך זמן”, אמר הורטון, שלדברי אוברהולט, “אוכל, ישן ונושם שינויים ושיפורים בבטיחות”.
מתקן קורינת' עבר תיקון תרבותי כולל, עם פעילויות שנועדו להגביר את השקיפות ואת המעורבות. הם הגבירו את דיווחי הסלמת הבטיחות כדי שהעובדים יוכלו להשמיע כל חשש, תסכול או בעיית יכולת, ואף הקצו את המשאבים הדרושים כדי לטפל בבעיות אלה – לא רק כתיקון מהיר, אלא גם לטווח הארוך.
“ידענו שאנחנו צריכים להיות עקשנים ונחושים, לא רק לדבוק בתהליך, אלא גם לחיות את השינוי באמת”, הסביר הורטון. “כדי להגביר את מעורבות העובדים, קיימנו תרגילי זיהוי סיכונים הידועים כ‘בליץ בטיחות’ ויצרנו תוכניות לשיפור טקטי תוך שימוש בנתוני בטיחות ממקרים שבהם כמעט התרחשו תאונות.”
מנהיגים אף קיימו ביקורות ציות בכל המתקן על ידי חלוקת הקבוצה לשלושה צוותי ביקורת כדי ליצור את המחויבות הגבוהה ביותר שאפשר. אך מרכיב המפתח היה עבודתם סביב שקיפות.
“לקחנו דיווח על תאונות שכמעט קרו לרמה חדשה על ידי טיפוח תרבות שבה אנשים מרגישים בנוח לומר לנו, ‘עשיתי טעות ואני רוצה לתקן אותה’, או ‘אתה לא תאהב את מה שיש לי לומר’”, אמר הורטון. “כך אני יודע שהשינוי התרבותי עובד.’
התחברות ל“למה” של הבטיחות האישית שלהם
אע"פ שהם גאים בהצלחתם למנוע פגיעות עד כה, גם הורטון וגם אוברהולט יודעים שבטיחות היא מסע המלוּוה במאמץ מתמשך. ועבור שניהם, מטרת המסע היא לחזור הביתה למשפחותיהם בסוף כל יום ולוודא שכל עובדי Kimberly-Clark יכולים גם הם לעשות זאת.
“אנחנו רוצים שכל עובד יתחבר ל‘למה’ שמאחורי הבטיחות. מדוע הבטיחות חשובה לי? ברגע שאתה מגדיר את זה לעצמך, אתה לא מביט יותר לאחור”, אמר אוברהולט. “כולנו מבינים שאנחנו במרחק של החלטה רעה אחת – החלטה של שבריר-שנייה שיכולה לגרום למישהו לא לחזור הביתה למשפחתו – ועלינו לזכור זאת בכל עת.”
“תרבות האכפתיות שלנו גורמת לנו להיות נחושים בזיהוי סיכונים ובהפחתתם, וכל אמצעי נגד יעזור לקדם את תרבות הבטיחות שלנו ואת המסע שלנו”, הוסיף הורטון. “במה אני הכי גאה? בכך שהטיפול הוא במרכז הפעילות שלנו.”